Le VP Ops, moteur discret de l'hypercroissance
Sabine Bardaune · 1h50 · 24 juin 2026 · Lecture : ~14 min
Écouter l'épisodePourquoi j'ai choisi ce sujet
On parle beaucoup des Ops en phase de démarrage. On parle beaucoup moins de ce qui se passe quand la boîte passe de 90 à 700 personnes en quelques années, sur plusieurs pays, avec des rachats en cours de route. C'est pourtant là que le métier devient vertigineux. Les process que tu as posés à 90 volent en éclats à 300. Les outils qui suffisaient en français doivent tourner en anglais, en espagnol, en allemand. Et toi, tu dois tenir le système debout pendant qu'il grossit sous tes pieds.
Sabine a vécu exactement ça chez Malt. Elle y est arrivée comme contributrice individuelle, elle en est repartie VP Ops (Vice President Operations) en reporting direct au CEO (Chief Executive Officer). J'avais envie de comprendre comment on tient ce fil, comment on structure une équipe Ops entre le global et le local, et surtout comment on grandit soi-même sans devenir le requin de la caricature. Si tu te demandes à quel moment il faut vraiment étoffer ta fonction Ops, va lire ce qu'on en dit sur ma page Revenue Operations.
Ce que tu vas retenir de cet épisode
Une équipe Ops en hypercroissance internationale se structure sur deux niveaux, des Ops globaux qui construisent les outils pour tout le monde, des Ops locaux intégrés à chaque pays.
La conduite du changement devient le vrai chantier dès que les équipes commerciales grossissent, il faut répéter, traduire, embarquer, encore et encore.
Un bon manager ne garde pas ses talents le plus longtemps possible. Il les fait grandir, chez lui ou ailleurs, y compris en dehors des Ops.
On ne monte pas VP en restant dans son couloir. On monte en aidant les autres équipes à réussir.
L'invitée : Sabine Bardaune
Sabine Bardaune est ingénieure de formation, diplômée de Centrale Lyon, avec un master en génie de l'environnement et développement durable passé à l'Imperial College de Londres. Elle démarre en grand groupe chez Total, puis passe six ans en conseil opérationnel chez Sia Partners, sur des projets énergie et environnement intégrés chez le client. Elle bascule ensuite dans les startups, d'abord chez EasyWork comme Head of Ops, puis chez Malt, la plateforme française de freelances, qu'elle rejoint juste après la série B. Elle y accompagne une croissance x10, de 90 à 700 collaborateurs, avec l'ouverture de l'Espagne, de l'Allemagne, du Benelux et le rachat de Comatch. Elle finit VP Ops, en reporting direct au CEO. Aujourd'hui, elle est freelance et occupe une mission de Chief Finance and Ops Officer chez Perifit, une startup rentable de 60 personnes.
Retrouver Sabine Bardaune sur LinkedInLes idées clés de l'épisode
1. Ops, RevOps, BusinessOps : la vision système avant le titre
Quand Sabine arrive chez Malt, le métier n'a pas encore de nom stable. Elle est recrutée Sales Ops, mais elle couvre aussi les équipes Community qui gèrent la communauté de freelances. Très vite, on appelle ça BusinessOps, un terme plus large que le SalesOps ou même le RevOps (Revenue Operations) qu'on emploie aujourd'hui. Peu importe l'étiquette. Ce qui compte, c'est le réflexe, prendre des briques, des process, des outils, et les assembler en un système cohérent.
C'est là que sa formation d'ingénieure ressort. Elle le dit clairement, un profil qui vient de l'ingénierie met plus facilement les mains dans les sujets data et outils. Mais elle ne recrute pas que des ingénieurs. Elle cherche l'équilibre, entre profils théoriques et pragmatiques, parce qu'une équipe qui pense pareil se plante pareil.
"Nous, le rôle des Ops, c'est juste d'aider les personnes à être plus efficaces et à atteindre leurs objectifs."
2. Global contre local : la vraie architecture d'une équipe Ops internationale
C'est le cœur de l'épisode. Tant que Malt est franco-français, tout est simple. Un support, une présentation, quinze commerciaux dans la salle, c'est réglé. Dès que la boîte ouvre des pays, tout change. Sabine construit alors une équipe à deux étages. D'un côté, des Ops globaux qui ne sont dédiés à aucun pays et qui construisent les outils, les process et les dashboards pour tout le monde. De l'autre, des Ops locaux, basés à Madrid, Munich ou Bruxelles, intégrés à 100 % à l'équipe de leur pays.
Ces Ops locaux jouent un rôle double. Ils sont un peu le chief of staff du general manager local, et en même temps ils restent membres de l'équipe Ops globale. Ce sont eux qui traduisent, qui adaptent, qui remontent les besoins terrain. Sans eux, la conduite du changement se fait à l'aveugle.
Cette logique de structuration par phase de croissance, on la retrouve dans l'épisode avec Jean-Baptiste Ronssin sur la structuration d'une équipe Ops performante.
3. La conduite du changement devient le vrai métier
Plus la boîte grossit, plus la communication compte. Sabine le répète, ce n'est pas parce que tu dis une chose une fois qu'elle est comprise et intégrée. Il faut répéter, répéter, répéter. Quand tu changes un réglage dans le CRM (Customer Relationship Management) avec quinze commerciaux en France, une petite présentation suffit. Avec des commerciaux dans cinq pays, tu dois te poser la question de la langue, des supports, des relais.
La solution qu'ils adoptent chez Malt, des supports en anglais comme base globale, puis des relais locaux qui refont la formation orale dans la langue du pays. L'anglais devient d'ailleurs un critère structurant. Sur les postes globaux, le business case de recrutement se passe en anglais, même entre Français. Si l'anglais ne suit pas, ce n'est pas possible.
4. Manager à distance, c'est d'abord créer du lien
Sabine manage des Ops seuls dans leur pays, parfois isolés, souvent partagés entre deux équipes. Sa réponse tient dans les rituels. Des one-to-one où elle passe un peu plus de temps sur la vie que sur le boulot. Un weekly où on célèbre les succès, les projets, les anniversaires, les mariages. Un séminaire tous les six mois qui ramène tout le monde à Paris pour deux ou trois jours de roadmap, de hackathon et de moments informels.
Elle insiste sur un détail concret et sous-estimé, quand deux Français parlent français devant un collègue étranger, ils ferment la porte. Alors elle demande à ses équipes de parler anglais, même avec un accent à couper au couteau, parce que ça laisse entrer l'autre dans la conversation. Se mettre à la place de celui qui débarque, c'est la base de l'intégration.
5. Faire grandir ses gens, même vers la sortie
C'est sans doute le passage le plus fort. Pour Sabine, le rôle d'un manager n'est pas de retenir ses talents. C'est de les faire grandir, chez toi ou ailleurs, dans l'entreprise ou en dehors. Elle a poussé des gens vers d'autres équipes, vers d'autres boîtes, et certains l'appellent encore pour des conseils de carrière.
Elle défend aussi une conviction claire sur les parcours, un excellent contributeur individuel doit pouvoir être mieux payé qu'un manager, parce que ce n'est pas le même métier ni les mêmes compétences. Chez Malt, le niveau de poste, le job level, définit le salaire, qu'on soit manager ou contributeur individuel. Passer manager ne donne pas d'augmentation automatique, et revenir contributeur individuel n'enlève rien.
"Le rôle d'un manager, ce n'est pas de garder tes équipes le plus longtemps possible. C'est de les faire grandir, que ce soit chez toi ou ailleurs."
6. Devenir VP sans être un requin
Comment on passe VP dans une boîte de 700 personnes ? Pas en restant seul dans son couloir de nage avec sa propre équipe. Sabine est nette là-dessus, une promotion au niveau VP demande souvent l'approbation d'une partie du comité exécutif. Donc tu montes en aidant les autres départements à briller, en collaborant avec tes pairs C-level, en rendant ta valeur évidente pour tout le monde.
Le cliché du requin qui écrase pour monter, elle n'y croit pas, en tout cas pas dans les cultures qu'elle a connues. Chez Malt, une des valeurs est it takes a community. Si tu es un requin, ce n'est pas toi qui montes. Ce qui te fait monter, c'est la légitimité sur ton expertise et la capacité à faire avancer le collectif. Sur la question du bon moment pour muscler cette fonction, jette un œil à comment recruter son premier RevOps.
"Si tu restes dans ton département, tu te cantonnes à ton département, tu ne monteras pas."
Les chiffres clés de l'épisode
| Indicateur | Chiffre |
|---|---|
| Effectif de Malt à l'arrivée de Sabine | ~90 personnes en France |
| Effectif de Malt à son départ | 700 collaborateurs |
| Croissance vécue | x10 |
| Commerciaux, à l'arrivée puis au départ | ~25 puis 200 à 250 |
| Montant de la série C (2021) | 80 millions d'euros |
| Effectif de Comatch au rachat (2022) | ~120 personnes |
| Ratio Ops de référence | 1 Ops pour 15 personnes |
Termes à connaître
VP Ops (Vice President Operations)
Responsable de la fonction Operations au niveau direction. Chez Malt, ce poste couvrait un périmètre BusinessOps large (sales, community, data, BDR) en reporting direct au CEO.
BusinessOps
Appellation plus large que le SalesOps ou le RevOps, utilisée chez Malt pour désigner une équipe Ops qui sert à la fois les équipes commerciales et les équipes de gestion de communauté. En pratique, c'est du RevOps avant que le mot soit courant.
Global contre local
Modèle d'organisation d'une équipe Ops internationale. Les Ops globaux construisent les outils et process communs à tous les pays, les Ops locaux les adaptent au terrain et restent intégrés à l'équipe de leur pays.
Ce qui fait rater la structuration des Ops en hypercroissance
Tout centraliser au global et oublier les relais locaux. Sans Ops de terrain dans chaque pays, la conduite du changement se fait à l'aveugle et les commerciaux locaux décrochent.
Croire qu'une annonce suffit. En hypercroissance, un message dit une fois n'est jamais intégré. Sans répétition et sans traduction, les nouveaux process ne prennent pas.
Vouloir tout faire soi-même en interne lors d'une fusion de CRM. Sabine le referait avec un renfort dédié, le nettoyage de données en amont prend un temps fou et génère des doublons si on l'improvise.
Déléguer trop tard. Si tu gardes trop de sujets en direct, tu n'as plus le temps de penser la direction. C'est le premier regret qu'elle formule sur son parcours.
Rester dans son couloir. Une fonction Ops qui ne travaille que ses propres sujets ne monte pas et ne pèse pas. La valeur se construit en aidant les autres équipes à atteindre leurs objectifs.
Ce que j'en retiens, par Julien Maslard
Ce que je retiens d'abord, c'est cette idée que le métier d'Ops n'est jamais figé. Sabine change de périmètre presque tous les ans, elle récupère le sourcing, puis les BDR, puis le management de toute l'équipe, sans jamais forcer. Elle avance au rythme des sujets qui arrivent. C'est une posture que je trouve juste, en hypercroissance, tu ne planifies pas tout, tu restes capable d'attraper ce qui se présente.
Ensuite, il y a sa vision du management, et elle me parle beaucoup. Faire grandir ses gens même quand ça les mène dehors, c'est exactement l'inverse du réflexe de rétention. Ça demande une vraie confiance en soi et dans la relation. Et ça finit toujours par payer, parce que les gens que tu as bien accompagnés reviennent te chercher, te recommandent, te font grandir en retour.
Enfin, son parcours de freelance résonne fort avec ce que je vis. Elle rappelle une vérité qu'on oublie vite, le freelance, ce n'est pas la liberté sans effort. C'est des propositions commerciales qui n'aboutissent pas, un vrai travail de compréhension des besoins, et l'obligation de continuer à se former par soi-même. Mais c'est aussi une communauté d'entraide qui répond quand tu te lances.
Checklist
Structurer une équipe Ops à l'international
Séparer explicitement les rôles globaux (outils, process, dashboards communs) et les rôles locaux (adaptation terrain, relais dans le pays).
Placer un Ops local intégré à 100 % dans chaque pays ouvert, rattaché à la fois au general manager local et à l'équipe Ops globale.
Poser l'anglais comme critère de recrutement sur les postes globaux, business case inclus.
Piloter la conduite du changement
Répéter chaque changement plusieurs fois et sur plusieurs canaux, sans supposer qu'un message unique suffit.
Produire les supports en anglais comme base, puis prévoir une restitution orale en langue locale via les relais.
Se mettre à la place des équipes concernées avant de déployer, pour ne pas taper à côté de la plaque.
Faire grandir et manager ses talents
Construire un career path clair, avec des job levels qui valorisent aussi les excellents contributeurs individuels.
Ouvrir des passerelles hors des Ops et les proposer d'abord dans la boîte actuelle, là où la confiance existe déjà.
Créer les rituels de lien, one-to-one, weekly de célébration, séminaire semestriel en présentiel.
Les questions supplémentaires que j'aurais pu poser...
Pour aller plus loin
Retrouvez l'épisode complet sur Engrenages et suivez Sabine Bardaune sur LinkedIn.
Engrenages ⚙️ est le podcast de Julien Maslard consacré aux équipes Ops, Sales Ops, CS Ops, RevOps, qui font tourner la machine commerciale des startups et scale-ups françaises.