People Ops chez Swile : ce que la plupart des startups n'ont pas encore structuré côté RH
Agathe Martinot · 1h32 · 20 mars 2024 · Lecture : ~11 min
Écouter l'épisodePourquoi j'ai choisi ce sujet
Les startups structurent des Sales Ops, des RevOps, des CS Ops. Elles oublient presque toujours de poser la même question côté RH.
Agathe Martinot est People Ops chez Swile depuis deux ans. Elle a co-fondé une agence de recrutement, piloté des sujets Ops généralistes chez My Job Glasses, et gère chez Swile tout ce que la plupart des organisations confient à des RH qui n'ont ni le temps ni les outils pour le faire correctement : structuration du SIRH (Système d'Information des Ressources Humaines), onboarding, revue de performance, politique salariale et people analytics. Si tu es fondateur en croissance, DRH en devenir, ou ops qui se demande si les logiques d'Ops s'appliquent aussi côté RH, cet épisode est directement pour toi.
Ce que tu vas retenir de cet épisode
Le People Ops n'est pas une version glorifiée des RH : c'est un métier de process et de données qui exige les mêmes qualités d'analyse et de structuration que n'importe quelle fonction Ops.
L'onboarding est le premier chantier People Ops à structurer, avant même les revues de performance ou le people analytics. Un onboarding raté retarde la montée en puissance et coûte du temps à tout le monde.
Lancer un process de performance sans avoir posé l'architecture des postes et les attentes par niveau de séniorité, c'est mettre les managers en porte-à-faux dès le départ.
Déployer un SIRH complet avant d'atteindre 1 000 collaborateurs est presque toujours prématuré, en budget comme en maturité organisationnelle.
L'invitée : Agathe Martinot
Agathe Martinot est People Ops chez Swile. Ingénieure de formation avec un double master en design industriel, elle a co-fondé une agence de recrutement spécialisée dans le talent pooling entre 2017 et 2019, avant de rejoindre My Job Glasses comme Ops Manager en charge des sujets Revenue et RH. Elle se spécialise ensuite sur les sujets People Ops en rejoignant Swile.
Retrouver Agathe sur LinkedInLes idées clés de l'épisode
1. People Ops vs RH : la différence que le nom ne dit pas
Le premier recadrage d'Agathe est structurant pour toute la suite. Les HRBP (Human Resource Business Partners) ont un quotidien fait de cas individuels : mobilité interne, contentieux, conversations avec des managers sur des situations difficiles. Ce sont des métiers d'accompagnement humain. Ce qu'ils font moins naturellement, c'est la structuration à l'échelle, l'analyse de données, la conception de process opérationnels. Les People Ops arrivent précisément pour couvrir cet espace. Agathe voit la naissance de cette fonction exactement comme celle des Sales Ops ou des Revenue Operations : des rôles créés parce que les organisations ont fini par demander des compétences de structure à des gens dont ce n'était pas le cœur de métier.
"C'est vraiment l'huile dans les rouages d'une organisation."— Agathe Martinot
2. Les quatre piliers d'une fonction People Ops
Agathe structure son périmètre en quatre blocs qui disent aussi dans quel ordre les aborder.
Staffing et budget
Consolider les besoins de recrutement par équipe, suivre la complétion du staffing plan et faire le lien entre postes ouverts et masse salariale disponible. C'est souvent le premier pilier activé dans une startup qui recrute en volume.
Processus et outils
Administrer le SIRH, déployer ou retirer des outils, automatiser les flux entre systèmes. Chez Swile, le SIRH est Personio, connecté à des Google Sheets via Zapier pour faciliter la visibilité en temps réel sur les arrivées.
Post-merger integration (PMI)
Pilier contextuel, activé lors d'opérations de fusion-acquisition. Il exige de travailler en confidentialité sur l'évaluation des risques people, la réconciliation des bases de données RH et la mise à jour des contrats de travail.
People data et analytics
Le dernier pilier à structurer, une fois la donnée propre et fiable. Il couvre le reporting légal, le suivi du turnover et la production d'insights pour les décideurs.
3. L'onboarding, premier signal de maturité People Ops
C'est l'idée d'Agathe que j'ai trouvée la plus contre-intuitive : quand on lui demande quel est le premier process People Ops à structurer dans une boîte en croissance, elle ne cite pas le SIRH ni la performance. Elle cite l'onboarding.
Sa logique tient. L'onboarding conditionne la vitesse de montée en puissance, le sentiment d'appartenance et l'autonomie future du collaborateur. Chez Swile, le process est conçu à plusieurs mains : le Talent Acquisition (recrutement) garde le contact avec le futur collaborateur jusqu'à son arrivée, l'équipe L&D (Learning and Development, apprentissage et développement) pilote le contenu, l'IT prépare les accès, et le People Ops orchestre l'ensemble. Agathe anime elle-même une session sur les outils et les façons de communiquer dans la boîte. Son principe est simple : le premier jour doit être intégralement pris en charge. Pas de temps mort. Pas de flou sur où s'asseoir ou avec qui déjeuner.
4. Performance et politique salariale : deux cycles à distinguer clairement
La revue de performance est un vrai projet pour le People Ops, pas une tâche annexe. Chez Swile, la préparation a duré de mi-décembre à un lancement début février, en coordination avec l'équipe L&D et les HRBP.
Son conseil le plus direct sur ce sujet : avant de choisir un système de notation, vérifier que l'architecture des postes est posée. Si les collaborateurs ne savent pas quelles sont les attentes pour leur rôle à tel niveau de séniorité, un process de performance rigide génère de la frustration sans produire de valeur. Chez Swile, le contexte post-fusion a conduit à rendre le process volontairement plus fluide, moins matriciel, pour permettre aux nouvelles équipes de construire des relations managériales réelles avant d'être évaluées. Sur la politique salariale, le rôle du People Ops est celui de garant de la cohérence, pas de décideur. Les managers soumettent les propositions d'augmentation. La Finance valide le budget global. Les partenaires sociaux négocient l'enveloppe.
5. Choisir son SIRH : la vraie question est celle de la complexité
Agathe donne un seuil clair pour un SIRH complet de type Workday, SAP ou Oracle : autour de 1 000 collaborateurs. En dessous, les coûts d'intégration sont disproportionnés. Des outils comme Personio ou HiBob couvrent très bien les besoins jusqu'à quelques centaines de personnes.
La vraie limite des outils mid-market, elle la formule avec précision : ils ne tracent pas les événements. Quand une donnée change dans Personio (un manager, une équipe, un salaire), rien n'indique pourquoi. Pour quelqu'un qui a vécu l'historique de la boîte, c'est gérable. Pour quelqu'un qui arrive un an plus tard et extrait les données, c'est une interprétation impossible. Les gros SIRH règlent ce problème en verrouillant chaque modification dans un workflow documenté. C'est là que commence la vraie rupture de valeur entre les deux catégories d'outils.
6. L'IA en People Ops : trois angles concrets
Agathe n'est pas dans la peur face à l'IA. Elle y voit trois angles d'application immédiatement utiles.
Le premier, c'est le ticketing et la documentation. Chez Swile, les questions des collaborateurs arrivent via un canal Slack. En période de fusion post-rachat d'Okarito, cela représentait 30 à 40 tickets par jour. Sa conviction : si la documentation existante pouvait répondre automatiquement à la place du People Ops sur Slack, le gain serait considérable. L'enjeu n'est pas de créer de la documentation pour la documentation, mais de la rendre accessible là où les gens posent vraiment leurs questions. Le deuxième angle, c'est l'identification des trous dans la documentation : un corpus de questions non résolues sur Slack est une carte des manques de la base de connaissances interne. Le troisième, c'est le people analytics : des outils capables d'interroger les données ATS, SIRH et LMS (Learning Management System) en langage courant pour sortir des insights sans intermédiaire analyste.
Les chiffres clés de l'épisode
| Indicateur | Chiffre |
|---|---|
| Tickets People Ops par jour (pic post-fusion) | 30 à 40 |
| Seuil recommandé pour un SIRH complet | autour de 1 000 collaborateurs |
| Taille de l'équipe People Ops chez Swile | 3 personnes |
| Durée du projet de revue de performance | mi-décembre à début février |
Termes à connaître
SIRH (Système d'Information des Ressources Humaines)
Outil centralisant les données collaborateurs, la gestion des congés, la paie et les processus RH structurants. Il peut être minimal (Payfit) ou complet (Workday, SAP, Oracle). Le bon choix dépend moins du budget que du volume de collaborateurs et de la complexité organisationnelle.
ATS (Applicant Tracking System)
L'équivalent CRM pour le recrutement. Il gère les candidatures, les étapes d'entretien et la communication avec les candidats, avec une logique de pipeline similaire à celle d'un CRM commercial.
C&B (Compensation and Benefits)
Fonction spécialisée dans la politique salariale et les avantages. Elle définit les salary bands, c'est-à-dire les fourchettes de rémunération par poste et niveau de séniorité, en s'appuyant sur des données de marché.
Ce qui fait rater le déploiement d'une fonction People Ops
Arriver avec une méthode fixée d'une expérience précédente, sans observer d'abord comment l'organisation fonctionne vraiment
Lancer un process de performance avant d'avoir défini l'architecture des postes et les attentes par niveau
Déployer un outil sans vérifier qu'il est cohérent avec les façons de faire de la culture d'entreprise
Traiter la documentation comme un projet ponctuel plutôt que comme un actif vivant à entretenir
Recruter un People Ops dédié avant d'avoir posé les premiers process structurants
Ce que j'en retiens, par Julien Maslard
Ce qui m'a le plus frappé dans cet échange, c'est la lucidité avec laquelle Agathe formule quelque chose que la plupart des organisations n'ont pas encore digéré : les fonctions support ont besoin, elles aussi, de gens qui savent structurer, pas seulement accompagner. La naissance des People Ops, c'est exactement ça. On a longtemps demandé aux RH d'être à la fois des partenaires humains des managers et des architectes de process opérationnels. Ce sont deux métiers différents. Les équipes Revenue l'ont compris il y a quelques années avec les Sales Ops. Les équipes People commencent à le faire.
Ce que je retiens surtout, c'est la conviction d'Agathe sur l'autonomie comme finalité. Un bon People Ops ne construit pas des process qu'il est le seul à comprendre. Il construit des process que les équipes peuvent opérer sans lui. J'observe le même travers côté Revenue : des Ops qui deviennent incontournables parce qu'ils sont les seuls à maîtriser ce qu'ils ont construit. C'est confortable à court terme. C'est un problème structurel à moyen terme. Sa formule sur ce point est l'une des plus directes que j'ai entendues sur ce sujet.
"Si tu es l'expert, il n'y a que toi qui sais faire. En fait, finalement, tu ne te rends jamais indispensable et tu crées une friction dans le système parce que tu es incontournable."— Agathe Martinot
Checklist : avant de structurer votre fonction People Ops
Avant de recruter
Ai-je identifié quel process RH est le plus douloureux aujourd'hui et qui devrait en être responsable ?
Quelqu'un dans l'équipe actuelle peut-il porter ces sujets en casquette supplémentaire avant un recrutement dédié ?
Mon onboarding permet-il à chaque nouveau collaborateur d'être opérationnel en moins de 4 mois ?
Pendant la structuration
Mes process sont-ils cohérents avec la culture réelle de l'organisation, ou vont-ils à rebours de ses façons de faire ?
Ai-je posé l'architecture des postes et les attentes par niveau avant de déployer un process de performance ?
Mon SIRH est-il calibré pour la taille et la complexité actuelles de l'organisation ?
Après déploiement
Mes équipes peuvent-elles opérer ces process sans que je sois en soutien permanent ?
Est-ce que je mesure, même simplement, l'impact de ce que je déploie ?
Ma documentation est-elle accessible là où les collaborateurs posent vraiment leurs questions ?
Les questions supplémentaires que j'aurais pu poser...
Pour aller plus loin
Retrouvez l'épisode complet sur Engrenages et suivez Agathe Martinot sur LinkedIn.
À lire sur ce site :
Engrenages ⚙️ est le podcast de Julien Maslard consacré aux équipes Ops — Sales Ops, CS Ops, RevOps — qui font tourner la machine commerciale des startups et scale-ups françaises.